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Service Shift: Von Auto zu neuer Mobilität

Die Meta-Forschung zeigt, dass Branchenbeobachter, Berater und Investmentbanker sich einig sind: In der Autoindustrie begibt sich eine Verschiebung. Weg vom traditionellen Geschäft des Verkaufs von Fahrzeugen und Teilen – oder Hardware – hin zur Bereitstellung von mobilitätszentrierten Dienstleistungen (Meta-Forschung des Drucker Customer Lab). Die Abbildung zeigt, wie ein neues Geschäftsfeld – Dienstleistungen – entsteht.


Abbildung: Verschiebung von den Anteilen im Autogeschäft

Trendspotting ist wichtig, doch für die Entscheidungsträger ist vor allem ein Hinweis auf die Größenordnung wichtig. Hier ist die Abbildung wertvoll: Sie gibt einen Hinweis auf die Größenordnung. Sie deutet darauf hin, dass das neue Dienstleistungsgeschäft (30 %) mit der Größe des heutigen fahrzeug- oder hardwarezentrierten Autogeschäfts (40 %) konkurrieren wird (die Abbildung stellt nur die Verschiebung der Anteile dar; sie gibt keinen Hinweis darauf, wie sich die Gesamtgröße des Marktes im Laufe der Zeit verändert).

Diese Verschiebung ist aus drei Gründen eine Herausforderung und eine Chance für die etablierten Automobilhersteller, die OEMs und ihr Ökosystem von Zulieferern und Interessenvertretern:
(1) Die Verschiebung ist groß – für die OEMs gibt es auf der einen Seite ein Umsatzwachstum; auf der anderen Seite könnte es Kannibalisierung und einen Rückgang im traditionellen Geschäft geben, da die gesamte Kaufkraft der Verbraucher in den entwickelten Märkten historisch gesehen ziemlich konstant geblieben ist: Ist es ein Nullsummenspiel? Wird es eine Branchenkonsolidierung auslösen?
(2) Die Verschiebung ist schnell – sie erfolgt in weniger als zwei Fahrzeuggenerationen. Andere Sektoren wie Unterhaltungselektronik und Software haben ähnliche Veränderungen erlebt, wie z.B. die Einführung von Mikrochips, Internet, Smartphones und Cloud-Computing. Die OEMs haben die Komplexität der Automobilherstellung gemeistert und betreiben eine gut geölte Maschine, die wie ein Uhrwerk läuft. Können sie schneller arbeiten und Turbulenzen bewältigen? Oder werden sie von anderen überholt, die im Umgang mit schnellen Veränderungen geschult sind?
(3) Die Verschiebung ist episch, weil Dienstleistungen eine ganz andere Art von Geschäft sind. Sie weist eine andere Ökonomie auf und erfordert ein anderes Geschäftssystem und andere organisatorische Fähigkeiten. Die wirtschaftliche Verschiebung hin zu Abonnements und inkrementellen Renten-Cashflows, der Betrieb betont Kundenreisen und weist unterschiedliche KPIs auf (Rayport & Jaworski 2004, Chase & Dasu 2001, Chase & Garvin 1989), und die Automatisierung erfolgt mit Software, was andere Talente und Arbeitsabläufe erfordert („softwarization“ Schlueter Langdon in HBR, 2003).

Die größte Herausforderung für die etablierten Unternehmen – OEMs, Zulieferer und Vertriebspartner gleichermaßen – wird die Entscheidung sein, ob sie bei den Dienstleistungen mitspielen oder passen. Das Spiel im Dienstleistungsbereich erfordert, dass die Wichtigkeit des traditionellen Autohardwaregeschäft nicht verloren geht, während das neue softwarebasierte Dienstleistungsgeschäft aufgebaut wird.

Dieser Artikel basiert auf einer längeren Version von Langdon auf Drucker Customer Lab: Link. Diese quantitative Bewertung einer Verschiebung zur Dienstleistung in der Automobilindustrie startet eine Serie über die Transformation des Geschäfts. Es wird sich auf die Basiskonzepte konzentrieren, die zugrunde liegende Ökonomie und sich von Symptomen über die Diagnose bis hin zu möglichen Rezepten entwickeln.

Quellen

Chase, D., and S. Dasu. 2001. Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science. Harvard Business Review (June), link

Chase, D., and A. Garvin. 1989. The Service Factory. Harvard Business Review (July-August), link

Daimler Financial Services acquires Athlon Car Lease International. 2016. Daimler press release (July 1st), link

Rayport, J., and B. Jaworski. 2004. Best Face Forward. Harvard Business Review (December). link

Schlueter Langdon, C.  2003.  Does IT Matter? An HBR Debate–Letter from Chris Schlueter Langdon. Harvard Business Review (June): 16, available at link and link